Anouck Adrot : disséquer les angles morts de la gestion de crise

Dans deux heures. Dans trois jours. Ou dans deux mois. Une organisation sera confrontée à une crise. Et pourtant, tout se joue maintenant.

Une crise ne commence pas avec l’alerte. Elle s’enracine bien avant : dans les habitudes de travail, dans la manière dont les informations circulent — ou ne circulent pas — dans ces petits décalages quotidiens qui semblent anodins. Le jour où l’alerte retentit, il est déjà trop tard pour apprendre à coopérer.

Ce sont ces éléments invisibles qu’explore Anouck Adrot, maîtresse de conférences en sciences de gestion à l’Université Paris Dauphine – PSL. « La manière dont nous travaillons hors temps de crise dicte en grande partie la manière dont nous agirons quand elle surviendra : si je n’utilise pas la donnée avant, je ne l’utiliserai pas pendant la crise », illustre la chercheuse du laboratoire Dauphine Recherches en Management (DRM). Bref, la crise n’est pas seulement une affaire d’urgence. C’est aussi une question d’organisation.

Face à l’imprévu

Lorsqu’Anouck Adrot entame sa thèse en co-tutelle entre la France et les États-Unis à la fin des années 2000, la crise s’impose naturellement à elle comme terrain d’exploration. « À cette époque, mes travaux sont partis d’un constat : nous investissons énormément dans des outils pour le “quand tout va bien”. Mais est-ce que ces systèmes d’information tiennent encore dans des situations exceptionnelles ? », expose-t-elle.

Très vite, elle se focalise sur l’improvisation. Aux États-Unis, celle-ci est plutôt bien perçue, une sorte de jazz opérationnel où sortir du plan peut produire du pertinent. En France, en revanche, l’idée dérange. « Nous, on n’improvise pas », lui déclarera quelques années plus tard un pompier.

Sur le terrain, pourtant, Anouck Adrot observe des responsables qui contournent un outil inadapté, endossent une responsabilité imprévue, ajustent les rôles pour que l’action continue. L’improvisation n’est pas synonyme d’échec ou de désordre. Elle devient une manière de maintenir le collectif lorsque le cadre ne suffit plus.

« Au cœur de la mêlée »

Au début de sa carrière, la crise n’est pas encore un objet de recherche particulièrement valorisé en France. Les organisations hésitent à ouvrir leurs portes. Les terrains sont difficiles à obtenir. Anouck Adrot se tourne à ce moment là vers les archives, notamment celles de la canicule de 2003. Auditions parlementaires, échanges de mails, rapports administratifs : elle dissèque les traces laissées par l’événement pour comprendre comment l’information a circulé — des hôpitaux aux cabinets ministériels — ou s’est perdue en route.

Peu à peu, elle accède néanmoins à d’autres terrains. Des services départementaux d’incendie et de secours aux cellules de crise en préfecture, elle constate que les contextes diffèrent, mais que les mécanismes se ressemblent. « Pendant une crise, les personnes qui gèrent la réponse à la situation peuvent avoir le nez dans le guidon. Elles font ce qu’elles peuvent, avec le stress, l’émotion et le temps qui manque. Elles n’ont pas le temps de prendre du recul pour se demander si elles passent à côté de quelque chose », décrit-elle. Et son travail consiste justement à prendre ce recul, à dézoomer pour comprendre ce qui s’est joué à l’échelle du collectif, au-delà des décisions individuelles.

En cellule de crise, elle a ainsi vu des personnes chercher une information que leur voisin possédait déjà, sans que personne ne s’en rende compte. À l’inverse, dans les centres d’appel d’urgence des pompiers, certains opérateurs ont développé une capacité impressionnante à structurer l’information sur plusieurs écrans — une compétence longtemps sous-estimée. Dans les deux cas, elle montre que le problème ne vient pas de l’outil. Il tient à la manière dont le collectif s’organise autour de lui.

Au-delà du spectaculaire

À mesure que la crise s’impose dans le débat public et académique, Anouck Adrot déplace son regard. « J’ai pris conscience qu’on se concentre beaucoup sur l’instant critique et moins sur ce qu’il s’est passé avant, alors que c’est là qu’on peut vraiment agir », observe-t-elle. Cette focalisation ne touche pas seulement la recherche : elle imprègne aussi la manière dont les crises sont racontées, médiatisées, débattues. L’événement devient central. Alors que les mécanismes qui l’ont rendu possible ou l’évitent passent au second plan.

Ses collaborations interdisciplinaires accélèrent ce déplacement. Elle travaille avec des sismologues, des géographes, des chercheurs en intelligence artificielle... Au programme : l’extraction de données issues des réseaux sociaux pour détecter des signaux faibles pendant la gestion de crise ou encore l’usage de systèmes d’information géographique. Ces outils, pensés en amont, visent à aider à la détection de crises potentielles - à condition que les organisations apprennent à se les approprier.

La machine recherche tourne alors à plein régime pour Anouck Adrot lorsque soudain un engrenage s’est enrayé : les technologies évoluent plus vite que les organisations étudiées par la chercheuse. « J’ai réalisé que nous sommes complètement tributaires d’entreprises qui maîtrisent les algorithmes et qui peuvent changer le paysage du jour au lendemain. Ça a été notre cas lorsque Twitter a été racheté en plein projet », raconte-t-elle. C’est à ce moment-là qu’Anouck Adrot bascule vers l’étude de la donnée. « J’ai adopté une vision plus low tech, car les technologies évoluent, mais la donnée reste ».

Construire avant la tempête

En se concentrant aujourd’hui sur la donnée, Anouck Adrot déplace le centre de gravité de ses recherches. « La question n’est pas seulement de savoir si nous avons des données, mais comment elles sont partagées, qui peut y accéder et ce que nous en faisons collectivement », précise-t-elle.

Elle travaille notamment sur des écosystèmes de données, où plusieurs organisations mettent en commun leurs informations. Le terrain transfrontalier en offre une illustration concrète. Entre deux pays, partager des données est tout aussi nécessaire que délicat. « La donnée peut sembler neutre ou technique, mais en pratique elle renvoie toujours à des questions de coopération et de gouvernance entre des acteurs qui n’appartiennent pas à la même structure », insiste la chercheuse.

Cependant, observer ne lui suffit plus. Anouck Adrot veut créer des espaces où les organisations apprennent à coopérer avant la prochaine crise. Continuer de dézoomer, mais aussi concevoir des cadres et des outils pour aider les organisations à se transformer.