Les pratiques innovantes au service de la résilience des organisations

Les changements climatiques, la possibilité d’une pandémie mondiale, ou la crise de l’énergie issue de la guerre en Ukraine sont autant de facteurs qui mettent à l’épreuve les organisations. Un exemple récent est celui de l’entreprise française Duralex qui s’est retrouvée en redressement judiciaire en avril 2024. Souffrant non seulement de la compétition d’entreprises étrangères mais également des coûts de l’énergie en très forte augmentation avec la guerre en Ukraine, elle est reprise le 30 juillet 2024 par ses salariés. Elle devient alors une société participative et solidaire (SCOP). La gouvernance de l’entreprise évolue profondément, mettant ses salariés au cœur des décisions et des préoccupations commerciales et opérationnelles. Cette mue, aujourd’hui, semble porter ces fruits. L’entreprise reste fragile financièrement. Mais elle parvient toutefois à initier divers dispositifs lui permettant de rester à flots.

Comme Duralex, les organisations font face aujourd’hui au défi d’une plus grande résilience. Comment les organisations parviennent-elles à faire évoluer leur fonctionnement et leur vision pour devenir plus capables d’absorber et répondre à un environnement plus instable que jamais ? Ce texte présente l’état de cette réflexion au sein de l’équipe M-Lab du laboratoire Dauphine Recherches en Management (DRM), et la façon dont les travaux de ses membres contribuent à aider les organisations à répondre à ce défi.

L’importance de la résilience des organisations

Dans l’environnement qui est le nôtre, instable et difficilement prévisible, la résilience est devenue un enjeu majeur pour les organisations. À force de créer des interdépendances et des vulnérabilités , les organisations se confrontent aujourd’hui à des évènements interdépendants, dont l’impact et les multiples effets cascades sont parfois difficiles à prévoir et éviter. L’intérêt croissant des organisations pour les risques Natech (risque d’accident technologique couplé à un évènement naturel) illustre bien leur prise de conscience quant à la vulnérabilité croissante de l’activité économique à un environnement de plus en plus instable.

Dans ce contexte, il est donc urgent pour les organisations de tous types (privées, publiques) de devenir résiliente. Mais qu’est-ce que la résilience ? Elle est entendue dans le langage courant comme la capacité de résistance face aux chocs. En réalité elle constitue une capacité organisationnelle, celle d’absorber les chocs de façon à retrouver – après la survenue du choc – un fonctionnement acceptable (Frigotto et al., 2022).

C'est par la résilience que les organisations intègrent le changement climatique.

La résilience des organisations comprend à la fois des aspects opérationnels, stratégiques et humains. Elle couvre, entre autres, la capacité des organisations de revoir leur modèle d’affaires rapidement et de concevoir un fonctionnement leur permettant d’augmenter leur fiabilité tout en réduisant leurs vulnérabilités (Linnenluecke, 2017).

L’intérêt de la recherche en sciences des organisations pour la résilience n’est ni neuf ni marginal. En effet, la résilience ne présente pas seulement l’intérêt d’aider les organisations à faire face à l’imprévu à l’instant t. Toute organisation fait partie de systèmes productifs, économiques, sociaux et politiques. C’est leur résilience qui permet à ces systèmes de maintenir un bon fonctionnement des activités humaines sur le long terme, assurant ainsi le bien-être des populations et le Bien Commun (Nebel et al., 2022). C’est aussi par une réflexion sur leur propre résilience que les organisations intègrent des changements structurels de leur environnement, comme le changement climatique.

La résilience structurelle : une réponse aux changements profonds

La résilience d’une organisation ne consiste pas uniquement en une réponse spécifique à un évènement spécifique. Au contraire, elle revêt un aspect structurel. Pour devenir structurellement résilientes, les organisations doivent se transformer ou engager une transformation qui peut durer des années. Ce processus de transformation fait partie intégrante de la résilience, même s’il reste moins visible qu’une réponse organisée à une crise. Plutôt que de faire face sans cesse à la succession d’évènements imprévus et déstabilisants, le développement d’une résilience structurelle implique un changement de vision du monde par les organisations, une autre conception du travail, des risques, de la collaboration. C’est cette transformation que Duralex a initiée au travers de la création d’une SCOP.

Duralex n’est pas le seul exemple de mise en résilience de ses opérations et de sa stratégie. L’entreprise Signify, par exemple, a fait évoluer sur plusieurs années son rapport à son environnement (Boutru et Haas, 2025). En effet, en 2018, Philips Lighting, leader mondial des solutions d’éclairage, devient Signify. Ce changement de nom marque bien plus qu'un simple rebranding dans un contexte de bouleversements externes majeurs qui redéfinissent l'ensemble de ce gigantesque marché (150 milliards de dollars en 2024). Depuis le début des années 2010, l'Union européenne (et les Etats Unis d’Amérique) imposent progressivement l'interdiction des ampoules à incandescence et halogènes : dès 2012 pour les ampoules classiques, puis en 2018 pour les halogènes. Ces directives européennes (notamment les règlements d'écoconception) obligent l'industrie à basculer vers des technologies plus efficientes. Signify se trouve alors confrontée à l'obsolescence programmée – cette fois légale – de pans entiers de son catalogue historique de produits, et donc de son appareil productif.

Parallèlement, la technologie LED s'impose comme nouveau standard, bouleversant les modèles économiques traditionnels. Contrairement aux ampoules classiques qui nécessitaient un remplacement régulier (générant des revenus récurrents), les LED durent 15 à 25 fois plus longtemps. Ce changement technologique remet en question la rentabilité du modèle : comment maintenir son chiffre d'affaires quand les produits durent des décennies ?

De plus, la transition vers LED s'accompagne d'une intensification de la concurrence, notamment de fabricants asiatiques proposant des produits à bas coûts. Le marché se commoditise rapidement, c’est-à-dire que les produits perdent progressivement leurs caractéristiques distinctives et deviennent interchangeables avec les offres concurrentes. Les clients ne voient plus de différences significatives entre les différentes marques ou fournisseurs. Cela conduit à une érosion des marges sur les produits d'éclairage standard. Signify, avec son héritage européen et ses coûts de structure élevés, se trouve, comme ses concurrents disparus depuis (GE Lighting et Osram), challengée sur ses marchés historiques. Et puis, les entreprises et collectivités (métropoles, villes) intègrent désormais des critères ESG (Environnement, Social, Gouvernance) dans leurs appels d'offres : l'efficacité énergétique n'est alors plus seulement un avantage concurrentiel, mais un prérequis. Ainsi, Signify doit démontrer son engagement au-delà du produit : économie circulaire, recyclabilité, empreinte carbone de la fabrication à la distribution de ces produits. 

Enfin, la crise énergétique consécutive au conflit en Ukraine (2022) et les tensions sur les chaînes d'approvisionnement durant la pandémie Covid-19 ajoutent de nouvelles contraintes. Les coûts des composants électroniques explosent, les délais de livraison sont allongés, et la volatilité des prix de l'énergie impacte tant la production que la demande client. Ces changements menaçants, s’ils ne peuvent être qualifiés de crises, obligent l’entreprise à développer une nouvelle capacité stratégique : celle de la résilience. Cette résilience prédispose Signify à se transformer en permanence, autrement dit à accepter l’instabilité comme un facteur stable.

L’innovation, la vraie, au service de la résilience

Dans ce contexte où les organisations doivent répondre à des menaces imprévues, des ruptures technologiques, ou encore des changements de paradigmes politiques, les organisations n’ont d’autre choix que de devenir capables de se réinventer en permanence. De nouvelles questions se posent alors : comment rendre le fonctionnement des organisations résilient ? Comment faire de la résilience un vecteur de transformation ?

Plusieurs leviers existent. Certes les méthodes et la pensée agiles tentent de répondre au besoin d’une capacité continue de réinvention, mais c’est plutôt l’innovation profonde qui permet cela. C'est une innovation au service d’une réinvention permanente qui permet un changement de perspective radicale des organisations sur leur environnement et leur fonctionnement. C’est précisément sur ces sujets que l’équipe M-Lab, au sein de DRM, travaille.

Ainsi, la capacité à créer de nouvelles façons de gérer, de mesurer et accompagner le changement nourrit la résilience structurelle des organisations. Il faut non seulement comprendre l’évolution de son environnement, mais également imaginer et expérimenter des méthodes, des stratégies et des pratiques. Pour cela, les organisations s’aident de diverses ressources, comme la science-fiction (Roussie, Adam-Ledunois et Damart, 2024) et des défis ludiques (Arduin, Costé, 2022). La mémoire collective (voir le Musée du Management inauguré en 2024 à Dauphine) peut aussi constituer la source d’un regard rétrospectif permettant de s’affranchir des mythes et croyances (David, Garel, 2024). La résilience n’est pas qu’affaire de ressources mais aussi de savoirs-faires. Les organisations créent des espaces partagés de créativité (Capron et Suire, 2024), expérimentent l’hybridation de logiques (Gabriargues et Garreau, 2023) ou promeuvent l’inclusion (Tassigny, Abonneau, Perrot, 2024). Enfin, elles font émerger de nouvelles méthodes et pratiques (Burlaud et Simon, 2024 ; Tellier, 2021), favorisant l’émergence (Adrot, 2023) et une résilience stratégique et opérationnelle (Bouty et al., 2019).

Cette forme de créativité structurelle, tout aussi pratique que stratégique, s'impose ainsi comme le véritable moteur de la résilience. Face aux crises et aux bouleversements qui jalonnent notre époque, ce n'est pas la simple capacité à résister qui permet aux organisations et aux sociétés de perdurer, mais bien leur aptitude à se réinventer. C'est dans cette dynamique créatrice, dans cette quête permanente de solutions nouvelles, que réside la clé d'une résilience durable et transformatrice.