Le patrimoine des marques comme levier de croissance durable

En 1960, dans un célèbre article de la Harvard Business Review, Theodore Levitt dénonçait la « myopie du marketing », une tendance des entreprises à envisager leur marché de façon trop étroite, les conduisant ainsi à ignorer des opportunités de croissance. Plus de soixante ans après cette mise en garde, on ne saurait reprocher aux entreprises d’être encore myopes au sens de Levitt : convergence des industries, propositions de valeur ambitieuses, raison d'être englobantes… Mais les entreprises sont-elles actuellement en prise avec une autre forme de myopie ?

L’agenda actuel des directions du marketing

Aujourd’hui, à lire les analyses des principaux « tendanceurs » comme Gartner ou Salesforce¹, les professionnels sont essentiellement aux prises avec cinq enjeux :

• Pleine adoption de l’intelligence artificielle (montée en compétence des équipes sur ces sujets, présence dans les conversations sur les réseaux sociaux, intégration de fonctionnalités intelligentes dans les applications mobiles…) ;
• Amplification des stratégies d’acquisition et de fidélisation des clients pour compenser leur faible engagement sur les réseaux sociaux génériques comme Facebook ou Instagram ;
• Investissement sur la crédibilité des marques, qui passe par une meilleure maîtrise des contenus et des environnements dans lesquels ils sont diffusés, au moment où la confiance envers les institutions est en chute libre ;
• Unification des données provenant de sources multiples afin de permettre à la fois une personnalisation plus fine des offres et des messages ainsi qu’une analyse approfondie de la performance ;
• Modélisation du rendement des investissements en marketing afin d’en prouver l’efficacité, voire l’efficience (grâce notamment au « marketing mix modelling »).

La fameuse étude « CMO Survey »² menée par les équipes de Duke University (Caroline du Nord, États-Unis) avec l’American Marketing Association et Deloitte – montre que les directions du marketing sont confrontées à des défis tout à fait similaires, en particulier, pour démontrer la contribution du marketing à la performance de l’entreprise et arriver à dégager des ressources pour de nouveaux projets.

Le glissement de la fonction marketing vers l’aval

La même étude montre que l’agenda des directions du marketing met la croissance au centre, mais s’appuie essentiellement sur la communication (dans le périmètre de plus de 80 % des directions du marketing), reléguant notamment les enjeux d’innovation loin derrière (dans le périmètre de moins de 30 % des directions du marketing).

Ce déplacement de la fonction marketing de l’amont (de l’innovation) vers l’aval (la communication) conduit à une perte d’influence et de pouvoir qui est attestée par de nombreuses études et recherches.

Ainsi, une recherche récente montre que le marketing joue un rôle pour définir les nouvelles offres de produits et de services dans moins de 20 % des organisations étudiées³. Dans 40 % des cas, la fonction marketing se contente d’une activité de communication et dans plus de 40 % des cas, aucune des décisions qui relèvent théoriquement du marketing ne sont prises par des spécialistes du marketing !

Dans la même veine, selon une étude récente de McKinsey⁴, seulement la moitié des directions du marketing sont impliqués dans les processus de planification stratégique.

La contribution nécessaire du marketing à une croissance (plus) durable

Alors qu’elles semblent à la peine pour exercer une véritable influence stratégique dans les organisations, comment les professionnels du marketing peuvent-ils contribuer aux grands défis de notre siècle, au premier rang desquels le développement durable de nos sociétés ? À mon sens, il devient urgent de réaffirmer la dimension stratégique du marketing de façon à ce que les professionnels puissent contribuer positivement aux transformations nécessaires de nos entreprises. Il ne faut pas moins de marketing ; mais il faut certainement que le marketing se réinvente afin d’améliorer son impact social, environnemental et sociétal⁵.

On peut imaginer plusieurs façons de réaffirmer la dimension stratégique du marketing. Par exemple, si le dialogue avec les directions des systèmes d’information s’est beaucoup développé depuis une dizaine d’années, le dialogue avec d’autres directions reste à renforcer, en particulier la direction financière. Il me semble urgent, pour les directions du marketing de jouer pleinement leur rôle dans la définition de la stratégie, de favoriser le dialogue avec la direction générale autour des sujets de croissance rentable et durable. Par exemple, en intégrant les sujets de valorisation financière des actifs, en particulier des portefeuilles de clients et de marques.

La capacité à contribuer à la croissance devrait également être très haute dans l’agenda, tout en répondant aux contraintes d’un développement plus durable, notamment par la mise en œuvre de modèles d’affaires circulaires et la proposition d’expériences de consommation dont l’impact doit être amélioré. Si les sujets de développement durable ne sont pas en haut des préoccupations citoyennes⁶, il en va pourtant de la responsabilité du marketing de prendre les devants pour se préparer aux temps qui viennent.

Ici, nous aimerions présenter plus en détail l’une des pistes les plus pertinentes pour créer de la valeur à long terme, qui consiste à valoriser le patrimoine historique et culturel des marques afin de gagner en singularité et en pérennité.

La valorisation de l’héritage des marques pour créer de la valeur à long terme

Les marques naissent et vivent. Parfois, s’effacent, meurent et renaissent. Mais toutes, grandes ou petites, ont une histoire singulière, régionale ou nationale, mondiale pour certaines. Cette histoire constitue un actif stratégique pour les professionnels du marketing. On pense ici à des entreprises patrimoniales bien connues, comme Petit Bateau ou Armor Lux, mais aussi à une multitude de marques plus locales qui font vivre un savoir-faire. On peut aussi penser à des entreprises de technologie avancée dont l’histoire se confond avec celle de l’industrie française, comme Renault ou Safran ou à une multitude d’entreprises de taille intermédiaire pour qui la transmission de l’histoire de l’entreprise aux nouvelles générations se confond souvent avec celle de la famille.

L’histoire de la marque – ou de l’entreprise, dans des cas comme Chanel ou Michelin – constitue un réservoir de significations afin de nourrir une différentiation authentique et unique. Pour une marque, la mémoire du passé constitue un héritage potentiel pour le futur, un patrimoine à transmettre. Mieux, un patrimoine à exploiter.

De nombreuses études montrent que le patrimoine de la marque constitue un atout stratégique, vis-à-vis de toutes les parties prenantes : les clients, mais aussi les partenaires et les collaborateurs (un enjeu particulièrement critique dans les industries de service, où l’engagement de ceux-ci constitue un facteur de performance – au sens presque théâtral du terme – auprès des clients). En Europe, l’Italie est sans doute le pays où cette notion d’héritage de marque est la mieux comprise et pratiquée⁷. En France, on trouve aussi un grand nombre d’exemples, dans le secteur du luxe, bien sûr, mais dans de nombreuses autres activités, qu’il s’agisse d’entreprises familiales ou non.

Comment constituer l'héritage historique ?

Aujourd’hui, la plupart des professionnels reconnaissent que l’histoire de la marque constitue une ressource stratégique, qu’il s’agisse d’animer les réseaux sociaux avec de l’historytelling ou d’innover en s’inspirant de créations passées.

La question est de savoir comment constituer cet héritage et surtout, comment l’exploiter au mieux. Pour faire concrètement de l’histoire un atout stratégique, il s’agit tout d’abord de passer en revue tous les éléments du passé de la marque (ou de l’entreprise) qui peuvent servir de point de départ pour une narration véridique et pertinente, à destination de diverses cibles, internes et externes (les collaborateurs, les clients, les partenaires, les investisseurs…).

Il s’agit ensuite d’enrichir l’histoire de la marque avec des références culturelles locales, régionales ou nationales. De fait, la marque reflète l’histoire avec un grand « H » et parfois même, y contribue. Enfin, il s’agit de valoriser cette histoire de multiples façons, bien au-delà du traditionnel anniversaire, par exemple dans le cadre d’une exposition ou d’un espace muséal, à l’instar de Michelin⁸.

Au-delà des enjeux de communication institutionnelle, les entreprises qui savent le mieux valoriser leur patrimoine, comme Adidas, intègrent les spécialistes de l’histoire de la marque dans les processus d’innovation. Pour ce faire, dans le secteur du luxe, sans doute le plus avancé sur ces sujets, certaines maisons emploient plusieurs dizaines de spécialistes du patrimoine de marque.

Valoriser le patrimoine de la marque pour orienter et déployer la stratégie marketing est tout sauf une démarche passéiste. La vraie valeur est celle qui se créée dans la durée. Alors que les professionnels du marketing sont pris dans le feu roulant des innovations technologiques – au premier rang desquelles, l’intelligence artificielle – il est urgent de fixer un nouvel horizon stratégique, de redonner sa place au long terme. Mobiliser un actif comme l’histoire de la marque constitue l’un des axes les plus prometteurs.