Université d'été du Tao Tank 2019 - 4e édition

Les folles journées du Tao Tank

8 séances hackatonniennes

Dans une ambiance hawanienne totalement folle. Chacune sur un thème clé maturé dans les benchmarks, les groupes de recherche et thématiques du TAO. Des parcours dans la ville, rencontres petits déjeuners, croisements aux déjeuners, détentes improbables en soirée. Une offre souple d’itinéraires (on ne s’inscrit qu’aux thèmes qui nous sont prioritaires).

Une expérience qui vous apporte :
Le choix par le TAO des huit thèmes les plus porteurs de sens pour l’avenir des fonctions support.

Des dossiers préparatoires riches de deux ans de fonctionnement du TAO TANK©.

Un univers créatif, des rencontres surprenantes, un engagement de chacun.

La construction de concepts / méthodes / outils génériques, à adapter à chaque situation.

Dans des séances de quatre heures animées par des spécialistes créativité et par les rapporteurs du TAO.

Une synthèse lors d’un cocktail, le jeudi 11 juillet au soir.

Pour une véritable empathie vis-à-vis des individus
Aujourd’hui, le support prend deux visages distincts. D’une part, les directions support « régaliennes » des organisations (DRH, DSI, etc.), payées par leurs organisations, visent à améliorer la performance de ces dernières en utilisant au mieux les ressources. D’autre part, les coachs ont comme vocation d’aider les individus et petits collectifs à réussir. Dans le premier cas, l’individu est résumé à un salarié, partie immergée de plus en plus restreinte de l’iceberg individu, et l’on voit nettement dans les travaux du TAO TANK à quel point cette mutilation se fait au détriment de l’individu mais aussi de l’organisation elle-même. Dans le second cas, ce sont les domaines sur lesquels pourrait/devrait porter l’aide, et ses business models, qui semblent étriqués, ou en tout cas émergents, malgré l’intérêt évident des démarches de coaching.

Le TAO TANK montre ce que les organisations pourraient gagner à jouer la réelle empathie collective avec les individus, et donne des pistes concrètes dans cette voie. Il articule une réflexion concernant les grandes fonctions d’aide à proposer aux individus, y compris hors du cadre traditionnel de l’entreprise, et tente une synthèse.

Aider l’innovation
Dans ce domaine, le TAO TANK a repéré trois axes de réflexion, et pointé la nécessité pour les supports d’être à la fois efficaces et invisibles, c’est-à-dire non perturbateurs.

Ces trois axes sont les suivants.

Aligner les individus sur une cible collective comprise de tous
Aider à équilibrer les forces de cadrage organisationnel versus les besoins de liberté.Aider à équilibrer les temps de réflexion, d’investissement innovation, et les impératifs de production . Alléger les cadres et les contraintes. Influencer voire structurer les organisations dans ce sens.
Accompagner chaque individu
Les nouveaux « Lieux - Temps - Formes du travail » permettront-ils de repeupler le désert laissé par le management de proximité et les fonctions support ? Les mouvements d’optimisation des grandes organisations, et en particulier leur concentration plus ou moins rapide, provoquent plusieurs phénomènes qui se combinent et font émerger des syndromes particuliers au niveau du pilotage et de la réalisation concrète des opérations. Le TAO TANK étudie ces syndromes.

D’une part, les ressources managériales, semble-t-il, ont tendance à se concentrer dans les sommets stratégiques, dans un objectif de pilotage de grands ensembles hétérogènes qu’il s’agit de mettre en cohérence pour rentabiliser l’investissement organisationnel. Cette couche managériale renforcée, soumise à ces impératifs stratégiques, a peu de temps à consacrer au détail des opérations qu’elle connaît mal.

D’autre part, le management de proximité, dont les effectifs s’amoindrissent, voit sa tâche se complexifier, puisqu’il lui faut coordonner un travail entre acteurs d’origines différentes, sur des lieux géographiques qui se multiplient, dans un contexte stratégique et organisationnel mouvant, sur lequel ils ont peu de prises, piloté par des acteurs-stratèges n’ayant, comme nous l’avons dit, qu’une vue lointaine des problèmes de terrain.

Ce qu’on pourrait qualifier en premier abord de « réflexe organisationnel » se manifeste alors, qui consiste pour le sommet stratégique à essayer de renforcer le contrôle du terrain par la procédure. Alors que les acteurs de terrain pourraient tenter, s’ils avaient une forte latitude d’action, de résoudre la crise par un effort d’ajustement mutuel et de mise en place d’outils de gestion « par le bas », des injonctions et des outils technocratiques mal médiatisés, mal adaptés, peu portés par le management de proximité, nés de fonctions support « régaliennes » peu coordonnées, finissent de créer les conditions d’un quasi chaos organisationnel.

Sur le terrain, on trouve des acteurs isolés, peu coordonnés, pris dans des injonctions contradictoires, sans appui local, subissant les fonctions support, ne pouvant éviter la désorganisation des projets et des process. Dans ce contexte, les chefs de projet sont isolés, et doivent couvrir par un surcroit d’énergie les manques générés par les désengagements des individus-clé. Les fonctions support, spectatrices ou absentes (ramenées dans les Sièges ou les plateformes partagées) voient se renforcer les injonctions des centres stratégiques, leur demandant de renforcer la prescription et le contrôle.

Dans (ou à côté de) ce paysage lunaire, certes caricaturé et dont la pertinence est limitée à certains types d’organisations, apparaissent les tiers lieux. Ces derniers créent un lien plus cohérent entre Société, Projet et Individu, et l’organisation essaie de récupérer de la valeur en s’y invitant de différentes manières. Les tiers lieux deviennent créateurs de valeur pour chaque partie prenante, y compris pour les territoires, par exemple en boostant l’open innovation et les réseaux disruptifs. Mais on voit aussi que cette valeur ne se crée que si les tiers lieux sont animés, et qu’une nouvelle forme de fonction support apparaît ainsi.

Les tiers lieux et leurs animateurs sont-ils l’avenir des déserts organisationnels ? Seront-ils le moyen de raccommoder Société, organisation, projet, formes transverses fluides et individu ? Le TAO TANK étudie les conditions de succès de cette transformation, en se focalisant sur le cas du coworking/corpoworking.

Comment aider les acteurs opérationnels touchés par la crise des cadres intermédiaires ? Les animateurs de tiers lieux (voir thème 3) ne feront pas tout. Et les acteurs producteurs de terrain auront sans doute toujours, dans certains types d’organisation, à agir sans manager formateur, donneur de repères et de sens, coordinateur, apporteur de cohésion, stimulateur et régulateur d’innovation, agent de transformation. Le TAO TANK étudie le phénomène et avance des pistes en essayant de ne pas trop tomber dans la facilité d’un « re-staffing »…

Aider autant les organisations, les individus, les projets, les formes transverses fluides lors de la transformation des organisations La « transformation » est un terme passé dans la langue courante managériale. Dans ce registre, elle désigne très majoritairement la transformation de l’organisation dans un but de performance.

Le TAO TANK élargit la problématique, puisqu’il pose que nos réalités hypermodernes sont autant structurées par les organisations que par les individus, les éléments de Société, les Projets, les formes transverses fluides, et que tous ces éléments sont maintenant encastrés, inter-reliés dans des systèmes hautement complexes et instables.

Donnant des facteurs clé de succès d’une transformation une vision raisonnable, construite sérieusement à partir d’expériences multiples et d’une littérature choisie avec prudence, le TAO TANK avance un certain nombre d’options pour définir ce qu’on peut attendre de fonctions support.

Fonctions support des écosystèmes, pourquoi, comment ?
Le TAO TANK montre comment une approche écosystémique pourrait aider à transformer le rôle des fonctions support (administration, GRH, finance, contrôle de gestion, comptabilité, SI, …) pour développer l’agilité, la créativité et l’efficacité des organisations et des projets tout en contribuant à l’épanouissement des personnes qui y travaillent.

A partir de l’observation de nos organisations, de l’analyse et de la réflexion à l’échelle des écosystèmes, le TAO TANK cherche à définir et expérimenter de nouveaux modes de positionnement des fonctions « support » pour nos entreprises et organisations.

Aider les organisations « cœur – périphérie » à gérer l’extrême diversité culturelle de ses membres Le modèle cœur-périphérie (un noyau de salariés permanents pilotant une multitude d’acteurs périphériques) se développe rapidement dans certains contextes. Il repose la question du support aux organisations, mais aussi aux individus, aux projets et aux formes transverses fluides.

L’un des axes particulièrement travaillé au sein du TAO est la nécessaire capacité de ce système d’acteurs à bien vivre l’inter culturalité. Comment éviter les trop fortes dominations culturelles, les oppositions ou incompréhensions ? Sous cet angle, la question de l’aide est reposée de manière originale, ce qui permet au TAO d’enrichir encore sa représentation.

Un support pour plus de cohérence (optimisation économique et justice organisationnelle) : vers la redéfinition de fonctions support stratégiques ? Plus proche des formes traditionnelles de nos fonctions support régaliennes, se trouve l’attente vis-à-vis de la mise en cohérence de l’organisation. Le TAO TANK reprend à son compte les discours déjà matures portant sur la justice organisationnelle, ainsi que sur l’optimisation d’ensemble de systèmes complexes plus ou moins décentralisés. Mais il questionne aussi la manière avec laquelle on peut apporter cette cohérence dans nos contextes hypermodernes. Une manière de parler autrement de la fabrication des stratégies et de leur implémentation. Et finalement de reconstruire un rôle de stratège en sortant des tristes discours incantatoires.