Research and Consulting in Strategic Management – 101 – Master's Year 2

Ects : 6

Lecturer :
Daniel HERRERA ARAUJO
DAVID ABONNEAU

Total hours : 30

Overview :

Le cours a pour objectif d’initier les étudiants aux approches quantitatives de recherche en sciences de gestion. A cette fin, l’enseignement est organisé en trois volets : principes de construction d’un design de recherche quantitatif, conditions de validité des échelles de mesure et analyses de données (corrélations, régressions, analyses factorielles, médiations). Les étudiants sont invités à travailler à partir d’articles de recherche et de jeux de données. L’enseignement met également en évidence l’intérêt de ces approches dans le cadre de l’environnement de conseil.

L’enseignement combine cours magistraux, travaux dirigés à partir de jeux de données et travaux de groupe en autonomie. Les étudiants seront amenés progressivement à développer une capacité à construire un design quantitatif, à recueillir des données fiables et à analyser les données au moyen de tests statistiques (à partir de SPSS).

1 Introduction au design de la recherche quantitative : exemple de l’efficacité de la formation

2 Conditions de validité d’une échelle de mesure : exemple du mentorat

3 Travaux dirigés : construction d’un design de recherche quantitative (exemple de l’engagement)

4 Analyse des données : analyse de fiabilité, corrélations, analyse factorielle exploratoire (SPSS)

5 Analyse des données : régressions hiérarchiques, tests de médiation (sPSS)

Coefficient : 2

Recommended prerequisites :

Aucun

Require prerequisites :

Aucun

Learning outcomes :

Construire un design de recherche quantitative

Construire une échelle de mesure et connaître les principes de validité d’un instrument de mesure

Réduire les données et identifier les dimensions d’un construit à partir d’une analyse factorielle exploratoire (ACP)

Déterminer les relations entre des variables à partir d’analyse corrélationnelles (corrélations bivariées, régressions multiples, médiation)

Assessment :

Contrôle continu à partir de livrables intermédiaires (analyse de données)

Examen final à partir d’un dossier de groupe (construction d’un design de recherche et du questionnaire associé)

Ects : 6

Lecturer :
ISABELLE BOUTY

Total hours : 24

Overview :

The course Advanced Perspectives in Organisation Theories aims at providing students with a deeper knowledge and understanding of OT and thus enabling them to develop a more sensitive reading of organisations, organisational phenomena, and discourses around them. The course also provides students with a first introduction to research in OT and to some of its current topics and issues.

The course presupposes an initial knowledge of organisational theories and the major themes often associated with them, such as rational approaches to organisational design, contingency theory, organizational culture, or some organisational internal processes such as organizational decision processes. No refreshers will be provided on basic notions other than those included in the introductory session.

In addition to knowledge related to the theory of organizations, this course enables students to develop a capacity for analysis of contemporary organizational phenomena that is sensitive to its underlying assumptions (particularly epistemological). Students will also be introduced to the reading of scientific articles.

Coefficient : 2

Learning outcomes :

In addition to knowledge related to the theory of organizations, this course enables students to develop a capacity for analysis of contemporary organizational phenomena that is sensitive to its underlying assumptions (particularly epistemological). Students will also be introduced to the reading of scientific articles.

Ects : 6

Lecturer :
LIONEL GARREAU

Total hours : 30

Overview :

The course Qualitative research methods Theories aims at providing students with a deeper knowledge and understanding of qualitative research methods and thus enabling them to understand quality criteria for qualitative research, as well as developing research projects with relevant methods. The course also aims at making students able to choose methods options and justify their choices.

The course is organized in thematic sessions. Each session requires a number of preliminary readings and is structured around presentations by the students and an exchange based on both the readings and the presentations. Subsequently, additional readings can be proposed to the students.

Coefficient : 2

Recommended prerequisites :

Introduction to research methods

Learning outcomes :

· Being able to evaluate the quality of the research design and methodological choices in research articles

· Being able to make choices about design and methods in real research projects

· Develop coherent research projects in terms of methods

· Develop technical skills in practicing data collection and analysis

Assessment :

· Exam (50%)

· Group project: data collection and analysis (50%)

Lecturer :
LIONEL GARREAU

Total hours : 12

Ects : 6

Lecturer :
STEPHANIE DAMERON

Total hours : 24

Coefficient : 2

Ects : 3

Lecturer :
ISABELLE DERUMEZ

Total hours : 15

Overview :

Séance 1 : Les visions ontologiques du changement

Vision ontologique de l’organisation : Entité / flux

Impact sur la vision du changement stratégique : changement stratégique / stratégie as practice

Impact sur la vision du changement organisationnel : changement épisodique / changement continu

Séance 2 : Panorama des méthodes d’intervention au sein des entreprises

· Les dynamiques d’intervention et leurs fondements (théoriques et pratiques : philosophie et mode d’intervention)

· Les tensions implicites des méthodes d’intervention

Séance 3 : Zoom sur certaines démarches de conduite du changement

· Le model de Kotter

· L’organisation apprenante (Senge)

· Theory E / Theory O

· Changement prescrit et Changement construit

Séance 4 : Obstacles et conditions de réussite des interventions visant au changement / simulation d'une conduite de chnagement

· Facteurs de résistance au changement des individus

· Choisir son mode d’intervention pour surmonter les résistances au changement

· Planifier le changement pour réussir

Séance 5 : La position particulière des managers (intermédiaires et de proximité) dans la conduite des changements en entreprise

· Le manager à l’interface entre la direction et les opérationnels

· La capacité d’intervention du manager sur le cours du changement

- retour d'expérience sur la simulation

Coefficient : 1

Learning outcomes :

Ce séminaire vise à développer deux ensembles de compétences en lien avec le changement. Le premier ensemble consiste dans les capacités à analyser, à expliquer des changements observables et à apprécier les risques inhérents à ces transformations. Le second groupe de compétences à trait à la conduite du changement. Il vise à développer la capacité des étudiants à faire le diagnostic d’une situation, à élaborer et à mettre en œuvre un projet de changement. Ce dernier ensemble de compétence s’attache donc à développer la capacité à intervenir sur des situations afin de les transformer.

Assessment :

Les étudiants seront évalués en deux temps :

- 40% : une synthèse réalisée en binôme d’un article rattaché à une séance et présenté lors de celle-ci

- 60% : en fin de séminaire, sur la base d’une note issue d’une réflexion personnelle et d’un rapport d’apprentissage après la simulation.

Bibliography-recommended reading

Séance 1 :

Burgelman, R.A., (1991) “ Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation : Theory and Field Research ” , Organization Science, Vol 2, N° 3, August ; 239-262. Bresman, H. 2013. Changing routines A process model of vicarious group learning in pharmaceutical R&D. Academy of Management Journal. 56,(1) 35-61 Langley, Ann; Smallman, Clive; Tsoukas, Haridimos; Van De Ven, Andrew H. 2013. Process Studies of Change In Organization And Management Unveiling Temporality, Activity, And Flow. Academy of Management Journal, 56(1) 1-13 Tsoukas, H. et Chia, R. (2002), On organizational becoming: Rethinking organizational change, Organization Science, 13: 5, 567-582. Van de Ven, A.H., et Poole, M.S. (2005), Alternative Approaches for Studying Organizational Change, Organization Studies, 26: 9, 1377-1404. Greenwood, R. et C.R. Hinings, (1988), « Organizational Design Types, Tracks and the Dynamics of Strategic Change », Organization Studies, Vol. 9, n°3: 293-316.

Séance 2 :

Seo, Putnam & Bartunek (2004). Dualities and tensions of planned organizational change, In M.S. Poole and A.H. Van de Ven Handbook of Organizational Change and Innovation; Oxford University Press: p.73-105 Beech, N., Burns, H., de Caestecker, L., MacIntosh, R., & MacLean, D. (2004). Paradox as invitation to act in problematic change situations. Human Relations, 57(10), 1313-1332. Bartunek, J-M. Balogun, J., Do, B. (2011). Considering Planned Change Anew- Stretching Large Group Interventions Strategically, Emotionally, and Meaningfully. Academy of Management Annals. 5:1, 1-52

Séance 3:

Beer, M. et Nohria N.(2000), Cracking the Code of Change, Harvard Business Review, 78 : 3, 133 – 141. Kotter, J.P. (1995), Leading Change : Why Transformation Efforts Fail, Harvard Bu siness Review, 59 – 67.

Kotter, J.P., and Schlesinger, L.A. (1979). Choosing Strategies for Change Harvard Business Review: p. 1-10. Senge, P., (1990), « The Leader ’ s New Work : Building Learning Organizations », Sloan Management Review, Fall Vandangeon-Derumez, I. et D. Autissier. (2012). Les réseaux apprenants comme facilitateur du changement, FNEGE rang 4). Vandangeon-Derumez. I. (1998). La dynamique des processus de changement. Revue Française de Gestion, septembre-octobre, n°120, 120-138. (HCERES rang A, FNEGE rang 2, CNRS rang 3).

Séance 4 :

Bareil, C. et J. Gagnon, (2005), Facilitating the individual capacity to change, Gestion 2000, 22 : 5, 177-194. Ford, J., Ford, L., et D ’ Amelio, A. (2008), Resistance to change: The rest of the story, Academy of Management Review, 33: 2, 362 – 377. Nutt, Paul C. (1986). Tactics of implementation. Academy of Management Journal., 29 (2,) 230-261. Oreg, S. (2003). Resistance to change: Developing an individual differences measure. Journal of Applied Psychology, 88(4), p. 680-693.

Séance 5 :

Autissier, D. et I. Vandangeon-Derumez. (2007). Les managers de première ligne et le changement. Revue Française de Gestion, 5(174), 115-130. Autissier, D. et I. Vandangeon-Derumez. (2005). Le Management des Cadres dans les Projets de Changement : de la Prescription à la Participation. Gestion 2000, 22(5), 157-172. Balogun, J. (2003). From blaming the middle to harnessing its potential: creating change intermediaries, British Journal of Management, 14: 1, 69 – 83. Balogun, J. et G. Johnson (2004). Organizational restructuring and middle manager sensemaking, Academy of Management Journal, 47 : 4, 523-549. Balogun, J., & Johnson, P (2005). From Intended Strategies to Unintended Outcomes: The Impact of Change Recipient Se nsemaking. Organization Studies, 26(11): 1573-1601. G. Currie, « The influence of middle managers in the business planning process: a case study in the UK NHS », British Journal of Management, Vol 10, p. 141-155, 1999

Ects : 3

Lecturer :
FREDERIC LE ROY

Total hours : 15

Overview :

Thème 1 : Stratégie de coopétition

Le premier thème est l’étude des stratégies de coopétition comme source de nouveaux avantages concurrentiels. Les textes présentés et discutés s’attachent tous à établir un lien théorique et empirique entre la stratégie de coopétition et les performances de l’entreprise.

Thème 2 : Le management de la coopétition

Le deuxième thème est la mise en œuvre managériale de la coopétition dans les entreprises. La coopétition est par nature une stratégie paradoxale, à la fois concurrentielle et coopérative. Ce type de stratégie crée des tensions fortes entre les entreprises et au sein des entreprises. De nouvelles formes d’organisation sont donc nécessaires pour manager ces tensions coopétitives.

Thème 3 : Stratégie et management de la coopétition en PME

Les recherches sur la coopétition se sont dans un premier temps centrées sur les grandes entreprises dans les industries de haute technologie. Elles se développent maintenant dans des industries plus traditionnelles et s’intéressent de plus en plus au cas des PME. Les recherches montrent alors que les stratégies de coopétition et leur management dans les PME ont de fortes spécificités qui conduisent à leur dédier des recherches tout aussi spécifiques.

Coefficient : 1

Recommended prerequisites :

Cours de base en Management Stratégique

Learning outcomes :

A la fin de ce séminaire l’objectif est d’avoir sensibilisé les étudiants au « mindset » coopétitif ainsi qu’aux méthodes d’analyse des situations coopétitives, tant du point de vue stratégique que managérial, que ce soit dans des situations de grands groupes ou de PME

Assessment :

L’évaluation du séminaire se fait sous la forme de l’analyse d’un cas de coopétition.

Bibliography-recommended reading

Thème 1 : Stratégie de coopétition. Czakon W., Srivastava M., Le Roy F., Gnyawali D., (2020), “Coopetition Strategies: Critical Issues and Research Directions”, Long Range Planning, Vol. 23, n°1, p. (HCERES A, CNRS 2, FNEGE 2). Robert M., Chiambaretto P., Mira B., Le Roy F. (2018), “Better, faster, stronger: the impact of market-oriented coopetition on commercial product performance”, M@n@gement

, Vol. 21, n°1, p. 574–610 Sanou H. Le Roy F., Gnyawali D. (2016), “How Does Centrality in Coopetition Network Matter? Empirical Investigation in the Mobile Telephone Industry”, British Journal of Management, Vol. 27, 143–160 Le Roy F., Robert M., Lasch F. (2016), “Choosing the best partner for product innovation: Talking to the enemy or to a friend?”, International Studies of Management Organisation, vol. 46, n°2-3, p. 136-158. Le Roy F., Sanou F.H. (2014), « Stratégie de coopétition et performance de marché : une étude empirique », Management International, Vol. 18, n°2, p. 124-139. Bez M. S., Le Roy F., Pellegrin-Boucher E., Goursaud P. (2014), « Le patient anglais : Lorsque l’alliance entre Sanofi et BMS donne naissance à une innovation médicale majeure », in Granata J. et Marques P. (eds), Coopétition : les liaisons dangereuses, Pearson, Paris, p. 125-153. Pellegrin-Boucher E., Le Roy F., Gurau C. (2013), “Coopetitive strategies in the ICT sector: typology and stability”, Technology Analysis & Strategic Management, Vol. 25, n°1, p.71-89 Fernandez A. S. et Le Roy F. (2010), « Pourquoi coopérer avec les concurrents ? Une approche par la RBV » Revue Française de Gestion, Vol. 36, n° 204, p. 155-170.

Thème 2 : Le management de la coopétition

Fernandez A.-S., Le Roy F., Chiambaretto P. (2018), “Implementing the right project structure to achieve coopetitive innovation projects”, Long Range Planning, Vol. 51, n°2, p. 384–405. Pellegrin-Boucher E., Le Roy F., Gurau C. (2018), “Managing Selling Coopetition: a case study of the ERP industry”, European Management Review, Vol. 15, n°1, p. 37-56 Le Roy F., Czakon W. (2016), “Managing Coopetition: the missing link between strategy and performance”, Industrial Marketing Management, Vol. 53, p. 3-6 Le Roy F., Fernandez A.S. (2015), “Managing coopetitive tensions at the working-group level: The rise of the Coopetitive Project Team”, British Journal of Management, Vol. 26, 671–688 (HCERES A, CNRS 2, FNEGE 2) Fernandez A-S., Le Roy F., Gnyawali D. (2014), “Sources and Management of Tension in Coopetition: Case Evidence from Telecommunications Satellites Manufacturing in Europe”, Industrial Marketing Management, Vol. 43, n°2, p. 222-235 Fernandez A-S., Le Roy F. (2013), « Comment coopérer avec un concurrent ? L’avènement de l’équipe-projet coopétitive », Revue Française de Gestion, Vol. 39, n°232, p. 61-80.

Thème 3 : Stratégie et management de la coopétition en PME

Granata J., Lasch F., Le Roy F., Dana L-P. (2018), “How do micro-firms manage coopetition? A study of the wine sector in France”, International Small Business Journal, Vol. 36, 3, pp. 331-355. Mira B., Le Roy F., Robert M. (2017), « La coopétition entre Petites Entreprises : une question de proximité », Revue Internationale PME. Vol. 30, n°3–4, p. 231–259 Granata J., Le Roy F. (2014), « Le management de la coopétition en PME : le cas des vignerons du Pic Saint-Loup », Revue Finance-Contrôle-Stratégie, 17-2, URL : http://fcs.revues.org/1489. Marques P., Robert F., Le Roy F. (2009), “Coopetition between SMEs: an empirical study of French professional football”, International Journal of Entrepreneurship & Small Business, Vol. 8, n°1, Special Issue: Coopetition and Entrepreneurship, p. 23-43.

Ects : 3

Lecturer :
LUDIVINE ROCHER CHALENCON

Total hours : 24

Coefficient : 1

Ects : 3

Lecturer :
DENIS GUIOT

Total hours : 18

Overview :

PEDAGOGIE

Compte tenu des contraintes de temps du séminaire, l’essentiel du contenu théorique doit être intégré de façon autonome par l’étudiant dans le cadre de lectures préliminaires. En séance, les discussions en classe, études de cas et exercices de simulation permettent à l’étudiant de mettre en pratique ce contenu en interaction avec ses camarades et avec l’aide du professeur. L’évaluation porte sur la conception de deux livrables conseil simples : une offre de service rédigée et la présentation d’un diagnotic assorti de recommandations.

CONTENU

- Introduction : Définitions, perspectives. - Maîtriser la relation client et rédiger une offre de service. - Faire un diagnostic et des recommandations. - Etudes de cas et simulations.

Coefficient : 3

Learning outcomes :

Intention générale

Résolument tourné vers la pratique, ce séminaire doit permettre à l’étudiant de développer les habiletés nécessaires à l’exercice du métier de consultant et d’apprendre à rédiger des livrables conseil simples. Il analyse également les principaux risques et leviers de valorisation pour un consultant junior évoluant dans une grande firme. Les enseignements du séminaire intègrent différents courants de recherche : les travaux en psychodynamique sur la maîtrise de la relation-client ; les recherches professionnelles sur les méthodes de résolution de problème des cabinets de stratégie ; les recherches en management sur l’organisation technique et sociopolitique des firmes de service. La pédagogie retenue, exclusivement expérientielle, permet à l’étudiant d’être initié à ce qui relève de la posture du consultant : la tolérance à l’ambiguité, l’humilité, la rigueur analytique, ainsi que l’adaptation constante aux contraintes de la situation et aux besoins du client. - Maîtriser la relation-client (développement commercial, premier contact, recadrage, etc.).

Compétences spécifiques

- Concevoir et rédiger une offre de service. - Maîtriser la démarche d’analyse conseil. - Concevoir, rédiger et présenter un diagnostic et des recommandations. - Savoir évoluer dans une grande firme dans une position de junior (performance, staffing, gestion des connaissances, carrière).

Assessment :

Offre de services écrite

Ects : 9

Lecturer :
LIONEL GARREAU

Overview :

Des ateliers de research design / Epistémologie / writing sont proposé en support à la réflexion et l'avancée du mémoire

Coefficient : 4

Learning outcomes :

Être capable de développer une recherche scientifique cohérente en articulant les aspects théoriques et méthodologiques.

Assessment :

Rendu écrit et soutenance

Lecturer :
LIONEL GARREAU

Total hours : 12

Ects : 3

Lecturer :
LIONEL GARREAU

Ects : 3

Lecturer :
HENRI ISAAC

Total hours : 15

Overview :

1. De la mise en données du monde

2. Données, Information, Connaissances et Intelligence artificielle

3. Chaîne de valeur de la donnée et valorisation des données

4. Enjeux organisationnels et humains de la valorisation des données

5. Plateformisation et valorisation des données

Coefficient : 1

Recommended prerequisites :

Une bonne connaissance des logiques et des méthodes de traitement de base de données (OLTP, OLAP, SQL) constitue un pré-requis qui facilite l'appréhension de plusieurs aspects du cours

Learning outcomes :

• Etre capable de distinguer les notions de donnée, information, connaissance, croyance.
• Comprendre les fondements de l’apprentissage machine et de l’apprentissage profond.
• Maîtriser la chaîne de valeur de la donnée
• Appréhender les enjeux organisationnels de la gestion des données
• Analyser les logiques de valorisation économique des données
• Analyser les modalités spécifiques de valorisation des données dans les modèles de plateforme.

Assessment :

Analyse d’un cas d’entreprise au travers d’une grille d’analyse (100%).

Bibliography-recommended reading

Extrait de la bibliographie du cours

• Bostrom N., (2014), Superintelligence. Paths, Dangers, Strategies, Oxford University Press, 415 p.
• Chignard S., Benyayer L.D., (2015), Datanomics : Les nouveaux business models des données, éditions FYP, p. 87.
• Childe S.J., (2017), Big data analytics and firm performance: effects of dynamic capabilities, Journal of Business Research, Vol.70, pp. 356-365
• CIGREF (2016), Valorisation des données dans les grandes entreprises. Maturité, pratiques et modèles, Rapport du CIGREF, novembre.
• Frisk, J. and Bannister, F. (2017), "Improving the use of analytics and big data by changing the decision-making culture: A design approach", Management Decision, Vol. 55 No. 10, pp. 2074-2088. https://doi.org/10.1108/MD-07-2016-0460
• Gandomi A., Haider M. (2015), Beyond the hype: Big data concepts, methods, and Analytics, International Journal of Information Management, Vol. 35, n°2, pp 137–144
• Gregory A., (2011), « Data Governance – Protecting and Unleashing the Value of your Customer Data Assets », Journal of Direct, Data and Digital Marketing practice, vol. 12, n° 3, pp. 230-248.
• Grover V., Chiang R. H. L., Liang T., Zhang D., (2018), “Creating Strategic Business Value from Big Data Analytics: A Research Framework,” Journal of Management Information Systems, Vol.35, n°2, pp. 388-423.
• Gupta M., George J.F., (2016), Toward the development of a big data analytics capability, Information Management, Vol. 53, n°8, pp. 1049-1064
• Harris J. G., Mehrotra V., (2014), « Getting value from your data scientists », MIT Sloan Management Review, 56, (1), pp. 15-18
• Hartmann et al., “Big Data for Big Business? A Taxonomy of Data-driven Business Models used by Start-up Firms”, working paper, University of Cambridge.
• Hitt, L. M. , Jin, F., Wu, L., (2016), Data Analytics Skills and the Corporate Value of Social Media, Kelley School of Business Research Paper No. 16-61
• Isaac H., (2016), « Données, valeur et business model », Les Cahiers Scientifiques, n°21, p. 18.
• Isaac H., (2018), “La donnée, une marchandise comme les autres ?”, Enjeux numériques, n°2, juin, p. 20.
• Isaac H., (2018), « La donnée numérique, bien public ou instrument de profit », Pouvoirs, n° 164, p. 75-86.
• Isaac H., (2020), « Stratégie et Intelligence artificielle », Annales des Mines, Enjeux Numériques, n°12, Décembre, pp. 23-30
• Isaac H., (2021), Business models de plateformes, Vuibert, 269 p.

Ects : 3

Lecturer :
BENOIT DEMIL

Total hours : 15

Coefficient : 1

Ects : 3

Lecturer :
SEBASTIEN DAMART
RACHEL BOCQUET

Total hours : 15

Overview :

Séance 1. Innovation stratégique

1.

L’innovation : du champ a l’objet de recherche

1.1. Constats théoriques et empiriques sur l’innovation

1.2. Typologies de l’innovation

2.

Perspectives et théories de l’innovation : des antécédents aux effets de l’innovation

2.1. Les deux perspectives de l’innovation : « Competition and performance » vs. « Adaptation and progression »

2.2. Les théories associées à ces deux perspectives

2.3. L’innovation comme processus ou résultat

2.4. Les antécédents de l’innovation

2.5. Les effets de l’innovation

3.

Essai de synthèse : un cadre multidimentionnel de l’innovation

4.

Voies d’approfondissement : l’innovation ouverte

Séance 2. Innovation managériale

1.

L’innovation en management

a. Illustrations introductives

b. Périmètre et définitions

c. Différentes approches de l’innovation managériale

2.

Perspective contextuelle de l’innovation managériale

a. Contexte organisationnel et ruptures de trajectoires

b. Le processus d’adoption de l’IM

c. Analyse du cas Coloplast

3.

Perspective conceptuelle de l’innovation managériale

a. L’IM comme combinaison de briques conceptuelles génériques

b. Filiations généalogiques des objets de management

c. Analyse des cas TQM, BPR et ABC

4.

Processus de diffusion des innovations managériales

a. Légitimité, étiquetage et ambigüité pragmatique

b. Approche écologique et darwinienne

c. Modes et mécanismes rhétoriques

Coefficient : 1

Learning outcomes :

- Positionner les différentes théories de l’innovation dans leur champ de référence, de saisir leur complémentarité/substituabilité ;

- Mobiliser une théorie de l’innovation à bon escient, d’en saisir la portée et les limites ;

- S’approprier les derniers développements dans le champ de l’innovation de manière autonome ;

- Répondre à une préoccupation managériale dans le champ de l’innovation en mobilisant une démarche scientifique rigoureuse.

Assessment :

Séance 1

- Dossier collectif visant à répondre à une préoccupation concrète d’un dirigeant exprimée dans le cadre de la chaire de recherche Innovation Ouverte, Prospective et Management 4.0 à l’Ere du Numérique (IOPEN)

Séance 2

- Dossier collectif court (de 5 à 10 pages) d’analyse critique d’un objet de management présumé innovant (à titre d’illustration : analyse critique du prêt de main d’œuvre chez Orange, comme objet de management présumé innovant)

Ects : 3

Total hours : 18

Coefficient : 1

Ects : 3

Lecturer :
CHRISTOPHE BENAVENT

Total hours : 15

Coefficient : 1

Ects : 3

Lecturer :
STEPHANIE DAMERON

Total hours : 15

Coefficient : 1

Ects : 3

Lecturer :
BLANCHE SEGRESTIN

Total hours : 15

Coefficient : 1